Zaangażowany pracownik – tylko odpowiednio zarządzany

W kwietniu 2013 r. przeprowadziłam badanie pt. „Spostrzegany styl przywództwa a poziom zaangażowania w działalność organizacji pozarządowej” na kilkudziesięciu pracownikach sektora NGO. Oto wnioski.

Wyjdźmy od faktu

Działania menedżerskie mają wpływ na zaangażowanie organizacyjne (A. Jachnis, 2008). Zachowania przywódcze (tzn. styl przywództwa) kadry kierowniczej są czynnikami wpływającymi na poziom zaangażowania (M. Juchnowicz, 2012; za: Croston, 2009). Sposób zarządzania może być jedną z przeszkód utrudniających pełnienie ról pracowniczych, a jednocześnie czynnikiem obniżającym zaangażowanie. Należy zaznaczyć, że w badaniu organizacji pozarządowych w Polsce, prowadzonym przez Stowarzyszenie Klon/Jawor (2010), potwierdzono dominację stosowania demokratycznego stylu przywództwa. Osoby zarządzane demokratycznym stylem przywództwa charakteryzuje wysoki poziom motywacji i kompetencji (M. Grzywiński, 2012). Z kolei motywacja pracowników przekłada się na wysoki poziom zaangażowania.

Emocje w pracy

Na podstawie analizy wyników wysunęłam wniosek, że osoby zarządzane demokratycznym stylem przywództwa odczuwają więcej pozytywnych emocji w stosunku do pracy, jaką wykonują. W odczuciach badanych przeważają takie emocje jak poczucie satysfakcji, duma z działalności organizacji i zadowolenie z miejsca pracy. Wnioski te można potwierdzić na podstawie literatury przedmiotu. B. Bukowska i K. Gajda (2009) twierdzą, że wysoce zaangażowani pracownicy lubią wykonywać swoją pracę oraz czerpią z niej satysfakcję. Natomiast wyniki badań prowadzonych przez Harter i in. (2002), wskazują na silną korelację zaangażowania i satysfakcji z pracy (Chirkowska-Smolak, 2008). Z kolei H. Guryn (2006; za: Płazińska, 2006) wskazuje, że osoby bardziej zaangażowane odczuwają większą przyjemność z wykonywanej pracy.

Zachowanie pracowników

Wysoki poziom zaangażowania osób zarządzanych stylem demokratycznym bezpośrednio przejawia się w zachowaniu. Osoby te:

- chętniej podejmują się dodatkowych zadań (pod warunkiem, że jest to niezbędne dla osiągnięcia celów) lub pracują w godzinach ponad określony wymiar czasu,

- chętniej dzielą się wiedzą z innymi osobami w organizacji,

- deklarują, że nie wykonują więcej zadań, niż zostało im polecone.

W związku z tym można wysunąć wniosek, że osoby z wskazanej grupy są skłonne podejmować się dodatkowych zadań, jednak tylko w sytuacji, gdy zachodzi taka konieczność, a wykonana praca może przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji. Wskazane wnioski można potwierdzić za pomocą doniesień teoretycznych. Według B. Bukowskiej i K. Gajdy (2009), pracownicy wysoce zaangażowani wykazują gotowość do wykonywania większej pracy niż się od nich oczekuje. Jak podaje A. Jachnis (2008), osoby wykazujące mniejsze zaangażowanie są mniej chętne do pomocy niż osoby wysoce zaangażowane.

Tok myślenia

Osoby zarządzane demokratycznym stylem przywództwa są bardziej świadome powiązania wykonywanej przez nich pracy z wymiernymi wynikami organizacji. Osoby te:

- wiedzą, że działalność w organizacji pozytywnie wpływa na ich rozwój osobisty,

- pragną dobra swojej organizacji,

- dostrzegają błędy w prowadzeniu organizacji, które powinno się skorygować.

Jak podaje M. Grzywiński (2012), osoby zarządzane autokratycznym stylem przywództwa znają jedynie swój zakres obowiązków, jednak nie są świadomi ogólnego celu pracy całego zespołu. W związku z tym nie wiedzą, jakie są główne cele organizacji. Grupa osób zarządzanych  autokratycznym stylem przywództwa ma dużo mniejszą świadomość celu zadań wykonywanych w ramach organizacji niż grupa osób zarządzanych  demokratycznym stylem przywództwa. Jak podaje M. Wójcik (2009), pracownicy, którzy są bardzo zaangażowani i odczuwają wsparcie organizacji, prawdopodobnie będą skupieni na realizacji założonych wyników i celów. Badania prowadzone przez Harter i in. (2002) potwierdzają silną korelację zaangażowania z koncentracją na realizacji celów organizacyjnych. Jak twierdzą B. Kuc i J.M. Moczydłowska (2009, za: Webber, 1984), pracownicy wykazują skłonność do pracy wymagającej dużego wysiłku. Warunkiem tego jest jasne określenie przez przełożonych zadań koniecznych do osiągnięcia sukcesu.

Zaangażowanie pracowników to niezbędny element w każdej pracy. Pozytywnym wnioskiem jest fakt, że tą postawę można budować. Potrzeba tylko rozsądnych zachowań menedżerskich.

Literatura:
Bukowska B., Gajda K. (2009), Pigułka z lojalności, „Personel i Zarządzanie”, nr 2, s. 64-67
Chirkowska-Smolak T. (2008), Kompetencje menedżera budującego zaangażowanie pracowników [w:] red. Witkowski S.A., Listwan T., „Kompetencje a sukces zarządzania organizacją”, Difin, Warszawa, s. 219-227
Grzywiński M. (2012), Elastyczny szef, „Personel i Zarządzanie”, nr 11, s. 78-83
Jachnis A. (2008), Psychologia organizacji: kluczowe zagadnienia, Difin, Warszawa
Juchnowicz M. (2012), Zarządzanie przez zaangażowanie: koncepcje, kontrowersje, aplikacje, PWE, Warszawa
Kuc B., Moczydłowska J. M. (2009), Zachowania organizacyjne. Podręcznik akademicki, Difin, Warszawa
Wójcik M. (2009), Zaangażowany poszukiwany, „Personel i Zarządzanie”, nr 1, s. 36